日本产品的过硬品质到底从何而来?

点击次数:   更新时间:2020-12-12 19:57     来源:极限码皇

  6月16日,《中外管理》携手华制国际开启第二期【云访学】——走进日本丰田供应商渡边工厂,揭开了它的面纱。

  一家为丰田供应汽车油箱、发动机散热器的日本企业,虽然只有130位员工、拥有7家工厂,但其人均产值竟高达200万人民币。

  6月16日,《中外管理》携手华制国际开启第二期【云访学】——走进日本丰田供应商渡边工厂,这才揭开了它的面纱。

  简单来说,“单件流”是“大批量”相对应的一个概念。如果一个产品由ABCD四个部件构成,则它需要四条产线,分别生产ABCD四个部件,然后再进行集中组装。

  而单件流的生产方式,指的就是把ABCD四个产线并联,并与装配线串联成一条生产线个C、一个D产品就立刻组装成一个最终产品。这是“精益生产”里一个重要的概念。

  每道工序加工完一个产品后,立即流到下一个工序,生产始终不间断、不堆积、 不超越,生产、检验和运输工序合为一体。

  通常认为,基于分工的大批量模式优势非常明显。首先,基于劳动者娴熟程度的提高,会增加完成的工作量。其次,可以降低一种工作转换到另一种工作的时间。

  而“单件流”的优势在哪儿呢?在渡边工厂社长渡边直人看来,消费者在购买汽车的时候,是一台一台的进行购买。所以车辆在生产的时候,也应该按照客户的需求,一台一台地去生产。表面来看,这样造一台,搬一台的情况下,效率是比较低的。

  但是,随着客户的个性化需求越来越突出,丰田不断要求供应商降价、短交期、多品种小批量生产,在这种情况下,单件流生产的作用就越来越大。

  如果按照大批量生产的模式,一个产品需要4个工序里,每个工序里都可能出现废品。如果出现了不良状况,就必须把从1-4的4000个产品全部检查一遍。如此一来,也就需要更多的工作人员,以及大型化的搬运车辆。最关键的是4个工序之间的待制品的“在库”是巨大的“浪费”,即占据资金也增加成本。

  具体来说,“单件流”有以下好处:1、不良品会压缩到最小范围之内,避免造成批量报废。2、便于目视化(即:可视化)管理,直观判断“瓶颈工位”。3、可以短缩生产时间、缩短交付周期;4、生产出来的东西可以马上被销售掉、等待的半制品数量就会大大减少,降低库存;5、避免雇佣大量的人员,用少数的人员即可生产所需的产品。

  在华制日本公司总经理、精益高级讲师徐亮的带领下,这次“云访学”主要参观了渡边工厂金属管件的成型加工生产线、焊接组装生产线两条生产线。

  首先参观的是弯管区,该区域就是典型的U型生产线,呈逆时针方向按照加工顺序来排列,生产流程的出口和入口很靠近。直管从右侧的入口进入,弯管从左侧的出口出来,就已经是成品。据介绍,现场每43秒生产一个管件。

  在作业的过程中,员工把材料放上去,摁好按钮之后就走掉,来到第二个工序上。另一个工序在进行自动加工。这意味着,作业人员每做一个动作的时候,设备同时也在工作。人做人需要的工作,设备在做设备的工作。

  在现场,作业人员通过看板箱来进行操作,在什么时间节点,按什么顺序进行生产。一个作业人员同时需要看管6台设备,每台设备的加工方法不同,这就要求一个工人要同时具备6种技能、技术。

  为了应对疫情减产的情况,渡边工厂都要求工人几点几分以小时为单位,移动在整个工厂里进行流动作业。在工厂内可以看到一张人员配置图,上面写着人员什么时间、在什么地方做什么事情。

  工厂里几乎没有看到中国工厂经常使用的叉车,取而代之的是小型推车。据介绍,原材料和成品会定时定量地搬运,每隔20分钟搬运一次。因为受疫情的影响,产品批次数量比正常偏少。渡边工厂不允许作业人员自己操作,而是有专门的搬运工来负责。

  在小单位、小批量生产的情况下,做一个,检查一个,搬运一个。现场就会变得非常的简洁,生产节拍就会变得很短。

  据徐亮介绍:精益生产最基本的出发点就是减少浪费,降低成本,提高生产效率。精益生产有两大支柱:一是准时化生产,另一个是自动化。而“单件流”生产是支撑准时化生产的重要工具。

  中国工厂通常有质量检测员。但日本的工厂里几乎没有检测员的,因为他们要求员工在生产过程当中就要把品质做好,并且自主检查。

  员工如何进行自我检测?每一个工序里面做完之后,员工需要做目视化检查,都是在自己本工序里面做完的,做完之后会做一个检测记号。

  在渡边工厂里,可以看见张贴着的“品质确认书”,上面指导作业人员如何对产品进行检查。在现场,可以看到纸上写着“初物”和“中物”,这些内容都是由作业人员自己完成检测和填写。在焊接组合工序里,在第4道工序里,还隐藏了一个“水密检测”。这就意味着整个水密检测在整个工序里面就已经完成。

  在工厂里,每隔一个小时会响起一次“品质检验铃”,这时作业人员就工区走出来,做一次产品品质检查。除了自检,也可能会发生不良的漏检,生产技术人员还会做二次检查。

  在现场,我们可以看到一个红色的盒子。如果有不良品的发生,作业人员就会把不良品放置在一个红色的盒子里。一天工作结束之后,产品技术管理人员会对盒子里放置的不良品,进行当天的检查和原因分析。

  据介绍,渡边现在还在实行一个叫做 KFK的活动,即组织技术人员、生产人员一起专题讨论:为什么在本道工序当中会产生这样的不良品?从而消除不良。目前,渡边的全工序、以及交付给客户加在一起的平均不良品率大概为3%。他们确定了一个目标,明年这个3%要下降70%。

  现场每一道工序上、每一台设备上,都有一个检测、打扫、清扫的重点指示牌,告诉员工一台设备的关注点。在焊接组合工序里,我们可以看到,作业人员正在把一个橡胶产品密合在管道上。比如,这个位置就有两个地方需要重点检查。同时,这个设备里还有防呆的警报。如果不达标,会有一个警示。

  如果一条生产线发生了问题,应该怎么处理呢?作业人员是不允许出工作区域的,他只需要扳下按钮,这时候呼叫灯就会闪亮,通过声音呼叫当值的班组长。

  日本企业是怎么做的呢?我们在参观的时候,发现现场有一个“困事改善表”:作业人员在遇到困难的时候,他可以拿一个小纸条随便写在这里面。一张小纸条上写着:焊接炉的数码指针有点不太稳定。同时,落款有人名和编号。

  那由谁来解决这个问题呢?技术管理人员会把普通作业人员遇到的困难的问题点写下来。不仅如此,还会写下解决这个问题,需要的资源,例如多少费用、需要购买什么样的备品、多长时间解决,由谁来负责。

  一张看板上写满了密密麻麻各种小的改善活动。员工提出来的设备上的问题,生产中遇到什么样的困难、品质上需要什么样的改善。

  日本的精益文化,最重要的一点就是“现地现物”,日本人说,所有的改善点都来自现场。在日本工厂里,几乎所有东西都可以实现目视化管理。以设备定期保全卡为例,现场我们在卡片上可以看到设备名称,以及预定的保养时间。这个定期保养计划,目的是让员工在整个生产现场都能看到。但反观很多中国企业,基本上他们的保全计划都装在保全办公室里。

  现场有一块看板上写着“行动宣言”,这些宣言都是关于品质和安全的,弯管区的这张行动宣言表,既有日语,也有葡萄牙语,还有其他国家的语言,因为渡边有很多外籍员工。

  即使有语言障碍,日本企业也会对这些外籍员工有同样的要求。这张表格里要求员工写下,“我本人必须要做到什么?”其中,有一个员工写到:对于看板的指令,我保证不搞错。那么实际情况是怎样的呢?这张表格上有员工对自己的评价,班组长对他的评价,如果没有做到位,后续的改善措施是怎样的等等。

  稻盛和夫曾讲道:京瓷一种“有言实行”的文化,即在大众面前公开自己的宣言,自己要达到什么目标。一旦做公开宣言,来自周围和自身的双重压力,会促使宣示者振奋,让自己进入非成功不可的境地。兑现承诺的责任,可以确保目标的实现。其实,这就是有言实行的表现。

  在中国企业看来,这些做法似乎都太小儿科。但日本人认为,只有通过现场点点滴滴的做法,才能把企业做得足够扎实,恐怕这就是日本企业成为全球百年企业数量最多的秘诀吧。

  6月23日(下周二),《中外管理》【云访学】继续走进御船工业,敬请关注!

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